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产品名称:国内外著名公司的组织架构图

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  与很多公司一样,联想希望能够大小通吃,既做好消费者市场,又出击商用市场。前者是以渠道为核心的交易型业务,后者则是以大客户为对象的关系型业务。一家公司同时做这两块业务,某种程度上就像金庸小说里的左右互搏。联想COO刘军则将此比喻成长枪与短刀,要想舞得好,就要在价值链的各个环节做到 合理的区分与整合,并细致地平衡各方利益,化解模糊地带容易发生的冲突。

  你能想象没有马云的阿里巴巴吗?尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后,马云开始练太极、习道学、悟阴阳,但是,在阿里巴巴马云的影子似乎无 时无处不在。现在,他又向公众展示了一条完美的产业链。

  管理幅度理论认为,一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制,所能管理的下属人数是有限的。通常,基层管理者能有效管理的下属不超过15至20人,中层管理者能有效管理的下属不超过10人,高层管理者能有效管理的下属不超过7人。当一个组织的人数增加后,由于有效管理幅度的限制,就必须增加管理层次。但这种组织结构的缺点就在于,随着管理层级的增加,对变化的快速感应能力和适应性会有所下降。

  组织架构2.0的奥秘,就在于创造变革的环境,让员工及组织处于“创造性的不稳定”中。员工可以在庞大的组织知识库里快速找到需要的知识和相关的人员,推动创新和客户服务;利用社交媒体建立的广泛联系,员工可以为企业树立品牌,甚至可以实现新业务项目的自发组织和推进。

  与过往新浪推出的产品不同,微博既有媒体的属性也有互动的属性,可以发生内容,同时又是很好的传播平台。如果说此前新浪的用户大多数以浏览性为主,看完就走,那么从微博开始,用户开始沉淀下来了。图中虚线所圈部分即表示新浪依托微博画了一张大饼,只是现在还没有实现。而且,它还要面对腾讯和搜狐的竞争。

  组织各部分之间的关系模式,是企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法,表现为企业各机构的设置及其组成形式。通常采用组织结构图来直观反映企业的组织结构。它通过形象地反映组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系,来阐释雇员、职称和群体关系,从而描述组织结构的类型,也是对该组织功能的一种侧面诠释。

  亚马逊的金字塔架构森严有序;谷歌的鸟巢架构庞杂散乱;Facebook的网状架构星罗棋布,像蜘蛛网;微软的架构则显示其内部各自占山为王,大有藩镇割据、军阀混战之势;苹果的架构就像一个一人独大的帮会,其最大的问题是,如何在“乔帮主”死后,改变“强人政治”的局面;Oracle的结构则很畸形,臃肿的法务部比工程部门更重要。

  Google的组织架构, 是“扁平化”的代表。这是一种非框架、非结构、非固定的状态,公司内部有数不清的“项目经理”,但是他们的“活”必须自己找。Google内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时,大多时候会组织出一个又一个工作小组,由他们分头负担起随时可能冒出来的专项工作,因而公司内部存在着大量的“双重领导”,这也是Google的组织架构图看似很乱的原因了。

  腾讯是个令人费解的内外两重世界,就像一堵围墙,墙内的人觉得公司简单欢快如大学校园,墙外的人却觉得企鹅彪悍且来势汹汹。反映在腾讯的业务和 组织架构,这种矛盾性也处处存在。经过几次大大小小的架构调整,腾讯将不断增设的新部门重新归类后细分为八大单元。

  值得注意的是,组织架构没有优劣之分。任何一种组织架构都有成功案例,也有失败教训。合适的就是美的,得具体分析所处的行业,以及企业的企业文化如何。

  以最火的苹果和Facebook为例,它们的组织架构正好处于两个极端,苹果高度中央集权,而Facebook则是组织架构2.0的典型,但这两家又都是非常成功的企业。这足以证明,组织架构1.0未必就不如2.0,问题的关键在于如何有效挖掘集体智慧,只有适合的才是最好的。

  2009年新浪收入下滑了3%。但这一年新浪推出了微博。不到两年,这个产品就成为新浪最重要的增长引擎,活跃用户过亿,股价翻了两倍。分析机构估计,新浪拥有中国57%的微博用户和中国87%的微博活动。都说华尔街喜欢听故事,这一次新浪CEO曹国伟用微博讲了一个诱人的故事。

  万网提供域名,并量身定制出两套网站—B2B和B2C,再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三 大平台,精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓,由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流,囊括大阿里战略中所有的业务。而马云,正如他自己所说,“已经融化在这家公司里。”

  “Oracle法务部一场专利官司就能赚取数十亿美金。”一位网友如此评论,暗讽甲骨文称谷歌Android移动操作系统侵犯Java专利的索赔。

  这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇,相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下, 公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化,只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的,当阶段性的任务完成后,整个组织结构又会恢复到常态。

  不过也有网友评论认为,“甲骨文专门做企业级应用和昂贵的软硬集成套件,还要应付像谷歌这样喜欢侵权的公司,法务部门自然很重要。”

  其中,根据业务体系划分出四个业务系统 —无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务;另外,根据公司日常运转划分出四个支持系统—运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。看起来很清爽吧?可是当找出腾讯的产品与服务结构图来比较就会发现,腾讯产品与部门之间有着千丝万缕的关系。而此中的原因便是,作为腾讯盈利的法宝,QQ不仅是即时通信平台的核心,也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务。想了解这一点?打开任何一个QQ互联网端界面就知道了。

  从本质上讲,SBU非常适合大批量生产、大规模制作。但它也有缺陷,会造成很多资源和能力被看作是SBU独有的资产而被储存起来,导致资源和信息很难共享。而这也是微软的组织架构,被认为“军阀文化”,以及各大SBU相互掐架的内斗原因。

  华为与很多强调组织结构稳定的企业不同,华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说,华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化,而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。

  举例而言,与双模式相对应,联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小 客户的采购特点。联想中国有两类生产线,一类即所谓的“大流水线”,一台PC通过不同工序多人组装,这种模式适合大批量、规模化生产;对小批量、多品种的订单,联想则采用单元式的生产线,由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。

  苹果的“扁平化”,却颇为另类。其所谓的“扁平化”带有更多的集权色彩,也就是“乔帮主”一人独大。在乔布斯去世后,资本市场对苹果最大的担忧是,苹果如何面对“后乔布斯”时代,而资本市场从来不会去担忧“后彭明盛时代”(彭明盛现任IBM的CEO),因为IBM的创造力源于制度而非个人影响力。

  微软的组织架构,则是在传统“金字塔”结构下的改良,也就是所谓的战略事业部SBU。SBU来源于杜邦公司,目前产品多元化的大公司,基本上都采纳了类似的组织结构。

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